Blog

Zmiana jest nieuniknioną częścią życia, a mimo to pozostaje jedną z najtrudniejszych podróży, w jakie wyruszamy. Niezależnie od tego, czy chodzi o rozwój osobisty, transformacje organizacyjne czy zmiany społeczne, przyjęcie zmian często wywołuje opór, strach i dyskomfort. Badanie przyczyn tego oporu może zapewnić wgląd w złożoną naturę ludzkich zachowań. W tym artykule pokaże Ci etapy zmian zgodnie z modelami Fishera i Kueblera-Rossa oraz  poziomy neurologiczne opisane przez Roberta Diltsa. Ponadto poeksplorujemy, w jaki sposób modele te mogą pomóc nam w skuteczniejszym wprowadzaniu zmian i poruszaniu się po nich.

Model Fishera, znany również jako proces osobistej przemiany, przedstawia cztery etapy, przez które zwykle przechodzą jednostki podczas procesu zmiany:

A. Niedoinformowany optymizm: na tym etapie osoby mogą nie być świadome potrzeby zmiany lub mieć zbyt pozytywną opinię na temat pożądanych rezultatów. Mogą opierać się uznaniu potencjalnych wyzwań lub negatywnych konsekwencji związanych ze zmianą.

B. Świadomy pesymizm: gdy jednostki stają się bardziej poinformowane o realiach i trudnościach związanych ze zmianami, mogą doświadczać wątpliwości, sceptycyzmu, a nawet oporu. Ten etap charakteryzuje się poczuciem straty i zwiększoną świadomością wysiłku potrzebnego do skutecznej zmiany.

C. Pełen nadziei realizm: na tym etapie jednostki zaczynają akceptować zmianę i akceptować rzeczywistość i wymagania, które się z nią wiążą. Rozwijają realistyczne zrozumienie potencjalnych korzyści i wyzwań, co prowadzi do zwiększonego zaangażowania i wytrwałości.

D. Świadomy optymizm: na końcowym etapie jednostki rozwijają pewność siebie i wiarę w swoją zdolność do pomyślnego poruszania się po zmianie. Dostosowują się do nowych okoliczności i zaczynają zbierać owoce swoich wysiłków.

Model Kublera-Rossa, powszechnie znany jako etapy żałoby, oferuje cenny wgląd w emocjonalną kolejkę górską, która towarzyszy zmianom. Chociaż pierwotnie stosowano go do procesu żałoby, można go również rozszerzyć na inne transformujące doświadczenia:

A. Zaprzeczenie: początkowo jednostki mogą zaprzeczać potrzebie zmiany lub sprzeciwiać się zaakceptowaniu nowej rzeczywistości. Zaprzeczanie służy jako mechanizm ochronny, chroniący ich przed bezpośrednim wpływem zmiany.

B. Gniew: w miarę jak zmiana staje się bardziej widoczna, a konsekwencje stają się widoczne, jednostki mogą odczuwać złość lub frustrację. Mogą skierować te emocje na siebie, innych, a nawet na samą zmianę.

C. Targowanie się: osoby na tym etapie często szukają alternatywnych rozwiązań lub negocjują ze sobą i innymi, próbując uniknąć lub zmodyfikować zmianę. Targowanie się odzwierciedla pragnienie odzyskania poczucia kontroli.

D. Depresja: uczucie smutku, rozpaczy i beznadziejności może pojawić się, gdy ludzie rozpoznają stratę związaną ze zmianą. Bardzo ważne jest, aby rozpoznać i wspierać osoby na tym etapie, ponieważ może to być trudne psychicznie i emocjonalnie.

E. Akceptacja: Ostatnim etapem jest zaakceptowanie zmiany i znalezienie nowego poczucia stabilności i zrozumienia. Ludzie zaczynają się dostosowywać, włączać zmiany do swojego życia i odkrywać nowe możliwości.

Poziomy neurologiczne i wprowadzanie zmian:

Robert Dilts wprowadził koncepcję poziomów neurologicznych, która zapewnia ramy dla zrozumienia, w jaki sposób zmiany zachodzą na różnych poziomach ludzkiego doświadczenia. Poziomy te obejmują:

1. Środowisko: ten poziom reprezentuje kontekst zewnętrzny, w którym następuje zmiana, w tym otoczenie fizyczne, zasoby i struktury. Zmiana otoczenia może wspierać lub utrudniać proces zmiany.
2. Zachowanie: zachowanie obejmuje widoczne działania, nawyki i wzorce, w które angażują się jednostki. Zmiana zachowania jest często punktem wyjścia do zmiany, ponieważ może prowadzić do zmian w postawach i przekonaniach.
3. Możliwości i umiejętności: ten poziom odnosi się do kompetencji, zdolności i wiedzy posiadanej przez daną osobę. Rozwijanie nowych umiejętności lub doskonalenie istniejących może pomóc jednostkom w przyjęciu zmian i pokonywaniu wyzwań.
4. Przekonania i wartości: przekonania i wartości wpływają na postawy, decyzje i działania. Kwestionowanie ograniczających przekonań i dostosowanie osobistych wartości do pożądanej zmiany może podsycać motywację i sprzyjać pozytywnemu nastawieniu.
5. Tożsamość: tożsamość obejmuje poczucie siebie, obraz siebie i podstawowe wartości. Transformacja tożsamości polega na zmianie sposobu, w jaki jednostki postrzegają siebie i swoje role w związku ze zmianą.
6. Cel i duchowość: ten poziom reprezentuje głębokie poczucie celu, znaczenia i połączenia z czymś większym niż ja. Dopasowując zmiany do osobistych celów i wartości, jednostki mogą znaleźć większą motywację i odporność.

Skuteczne wprowadzanie zmian wymaga rozważenia tych poziomów neurologicznych. Odnosząc się do środowiska, wspierając rozwój nowych zachowań i umiejętności, kwestionując ograniczające przekonania, ułatwiając transformację tożsamości i dopasowując się do celu, zmiana staje się bardziej znacząca i trwała.

Zmiana jest skomplikowanym procesem, który wyzwala szereg emocji, zachowań i myśli. Zrozumienie etapów zmiany zaproponowanych przez modele Fishera i Kublera-Rossa, wraz z poziomami neurologicznymi zidentyfikowanymi przez Roberta Diltsa, pomaga rzucić światło na to, dlaczego zmiana może być tak trudna. Rozpoznając różne etapy, na których poruszają się poszczególne osoby podczas zmiany i zajmując się różnymi poziomami neurologicznymi, możemy skuteczniej poprowadzić siebie i innych przez transformacyjną podróż. Przyjmowanie zmian wymaga cierpliwości, empatii i chęci rozwoju, a czyniąc to, otwieramy się na nowe możliwości i ewolucję osobistą.

Wdrażanie zmian może stanowić wyjątkowe wyzwanie dla osób o różnych talentach Clifton Strengths (CS). Chociaż należy pamiętać, że każda osoba jest wyjątkowa i wielopłaszczyznowa, możemy zbadać potencjalne przeszkody, jakie mogą napotkać osoby o określonych motywach CS podczas nawigacji w zmianach.

Oto przykłady dla każdego z 34 talentów:

1. Achiever/ Osiąganie: osobom z tym talentem może być trudno zwolnić tempo i dostosować się do zmian, ponieważ kieruje nimi silna potrzeba produktywności i osiągnięć. Mogą mieć trudności z dostosowaniem swoich oczekiwań i zrównoważeniem pragnienia postępu z potrzebą elastyczności.
2. Activator/Aktywator: aktywatory rozwijają się, podejmując natychmiastowe działanie. Mogą zmagać się ze zmianami, które wymagają cierpliwości i bardziej stopniowego procesu wdrażania. Mogą czuć się niespokojni lub sfrustrowani, jeśli wydaje się, że zmiana postępuje powoli lub jeśli nie są aktywnie zaangażowani w kierowanie zmianą.
3. Adaptability/ Elastyczność: osoby ze zdolnością adaptacji są naturalnie elastyczne i potrafią dobrze dostosować się do zmieniających się okoliczności. Mogą jednak napotkać trudności w radzeniu sobie ze zmianami, które wymagają znacznego długoterminowego planowania i struktury. Mogą zmagać się z koniecznością przestrzegania sztywnych terminów lub ustalonych procedur.
4. Analytical/Analityk: osoby analityczne wolą podejmować decyzje na podstawie danych i starannej analizy. Mogą napotkać wyzwania związane ze zmianą, która nie ma wyraźnych dowodów ani uzasadnienia. Mogą potrzebować istotnych informacji i dowodów, aby czuć się komfortowo z proponowaną zmianą.
5. Arranger/Organizator: osoby z Organizatorem przodują w skutecznym zorganizowaniu wielu ruchomych części, aby osiągnąć cel. Mogą mieć trudności z dostosowaniem się do zmian, które zakłócają ustalone plany lub rutynę. Dostosowanie się do nagłych zmian priorytetów lub potrzeby innej struktury organizacyjnej może być dla nich wyzwaniem.
6. Belief / Pryncypialność: osoby z tym talentem wyznają silne podstawowe wartości i zasady. Mogą zmagać się ze zmianami, które są sprzeczne z ich głęboko zakorzenionymi przekonaniami. Mogą potrzebować dodatkowego czasu i wysiłku, aby pogodzić proponowaną zmianę z ich osobistymi wartościami.
7. Command/Dowodzenie: są naturalnymi przywódcami, którzy doskonale działają w sytuacjach, w których mogą przejąć dowodzenie. Mogą napotkać wyzwania związane z poruszaniem się po zmianach, które wymagają od nich zrzeczenia się kontroli lub ścisłej współpracy z innymi. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do sytuacji, w których mają mniejszą bezpośrednią władzę lub wpływ.
8. Communication/ Komunikatywność: osoby z komunikatywnością posiadają silne umiejętności komunikacji werbalnej i pisemnej. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które wiążą się z ograniczonymi możliwościami wyrażania opinii lub ograniczają ich zdolność do skutecznego komunikowania się. Mogą zmagać się ze zmianami, które wymagają bardziej samotnej pracy lub introspekcji .
9. Competition / Rywalizacja: rywalizujące jednostki rozwijają się dzięki porównaniom i dążą do bycia najlepszymi. Mogą napotkać wyzwania związane z dostosowaniem się do zmian, które zmniejszają lub eliminują elementy konkurencyjne. Mogą zmagać się ze zmianami, które kładą nacisk na współpracę lub kładą nacisk na zbiorowy sukces, a nie na indywidualne osiągnięcia.
10. Connectedness/ Współzależność: osoby z tym talentem mają głębokie poczucie wzajemnych powiązań i celu. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które zakłócają ustalone relacje lub zakłócają harmonię istniejących systemów. Mogą potrzebować dodatkowego wsparcia, aby zobaczyć szerszy obraz i zrozumieć, w jaki sposób zmiana jest zgodna z ich poczuciem więzi.
11. Consistency / Bezstronność: osoby z Bezstronnością dążą do sprawiedliwości i równości. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które zakłócają ustalone rutyny lub wydają się powodować niesprawiedliwość lub nierówność. Mogą wymagać pewności i jasności co do tego, w jaki sposób zmiana jest zgodna z zasadami uczciwości i spójności.
12. Context/ Kontekst: osoby te mają głębokie uznanie dla historii i tradycji. Mogą napotkać wyzwania związane z przyjęciem zmian, które znacznie odbiegają od ustalonych praktyk lub lekceważą kontekst historyczny. Mogą wymagać dodatkowych informacji i kontekstu, aby zrozumieć uzasadnienie proponowanej zmiany.
13. Deliberative/Rozwaga: osoby z tą cechą zachowują ostrożność i rozważają potencjalne ryzyko przed podjęciem działania. Mogą zmagać się ze zmianami, które wydają się pośpieszne lub nie uwzględniają potencjalnych pułapek. Mogą potrzebować czasu i pewności dobrze przemyślanego planu, aby czuć się komfortowo, przyjmując zmianę.
14. Developer/Rozwijanie innych: przodują w dostrzeganiu i pielęgnowaniu potencjału innych. Mogą mieć trudności z dostosowaniem się do zmian, które wymagają rezygnacji z istniejących relacji lub inicjatyw rozwoju talentów. Mogą potrzebować wsparcia w znalezieniu nowych możliwości zastosowania swoich umiejętności rozwojowych w kontekście zmiany.
15. Discipline/Dyscyplina: osoby kierujące się dyscypliną rozwijają się w ustrukturyzowanym i zorganizowanym środowisku. Mogą napotkać trudności w przystosowaniu się do zmian, które zakłócają ustalone rutyny lub wymagają bardziej elastycznego podejścia. Mogą potrzebować dodatkowego wsparcia w znalezieniu nowych sposobów tworzenia struktury i utrzymywania dyscypliny podczas procesu zmiany.
16. Empathy/Empatia: mają zdolność rozumienia i dzielenia się uczuciami innych. Mogą zmagać się ze zmianami, które powodują emocjonalne zamieszanie lub zakłócają relacje. Mogą potrzebować wsparcia w radzeniu sobie z emocjonalnym wpływem zmiany na siebie i innych.
17. Focus/Ukierunkowanie: osoby z tą cechą przodują w utrzymywaniu koncentracji i dążeniu do określonych celów. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które wprowadzają wiele konkurujących ze sobą priorytetów lub przekierowują ich uwagę. Mogą wymagać pomocy w określeniu i uszeregowaniu najważniejszych celów podczas procesu zmian.
18. Futuristic/Wizjoner: osoby futurystyczne inspirowane są wizjami i planami na przyszłość. Mogą stawić czoła wyzwaniom związanym z poruszaniem się po zmianach, które nie mają jasnej długoterminowej wizji lub nie inspirują ich wyobraźni. Mogą wymagać przekonującej wizji i poczucia celu, aby w pełni przyjąć zmianę.
19. Harmony/Zgodność: osoby z Harmonią starają się zminimalizować konflikty i stworzyć pokojowe środowisko. Mogą zmagać się ze zmianami, które generują napięcia, nieporozumienia lub zakłócają ustalone harmonijne relacje. Mogą wymagać wsparcia w rozwijaniu otwartej komunikacji i znajdowaniu wspólnej płaszczyzny podczas procesu zmian.
20. Ideation/Odkrywczość: osoby kierujące się Odkrywczością rozwijają się, generując nowe pomysły i badając różne możliwości. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które ograniczają kreatywność lub ograniczają ich zdolność do odkrywania alternatywnych podejść. Mogą wymagać od placówek, aby skierowały swoje umiejętności w zakresie tworzenia pomysłów i wniosły innowacyjne rozwiązania w kontekście zmiany.
21. Includer/Integrator: mają naturalną skłonność do akceptowania różnorodności i dbania o to, by wszyscy czuli się docenieni i włączeni. Mogą napotkać wyzwania związane z przystosowaniem się do zmian, które wykluczają lub marginalizują określone osoby lub grupy. Mogą wymagać skupienia się na integracji i równości w całym procesie zmiany.
22. Individualization/Indywidualizacja: osoby z tą cechą przodują w rozpoznawaniu i docenianiu unikalnych cech każdej osoby. Mogą borykać się ze zmianami, które ujednolicają lub standaryzują procesy, ograniczając indywidualność. Mogą potrzebować wsparcia w znalezieniu sposobów na uszanowanie indywidualnych mocnych stron i różnic w nowych ramach.
23. Input/Zbieranie: mają silne pragnienie wiedzy i informacji. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które ograniczają dostęp do informacji lub ograniczają ich zdolność do gromadzenia i przetwarzania danych. Mogą wymagać przejrzystości i możliwości wniesienia swoich spostrzeżeń podczas procesu zmian.
24. Intellection/Intelekt: kierujący się intelektem rozwijają się w introspekcji i głębokim myśleniu. Mogą napotkać trudności w dostosowaniu się do zmian, które kładą nacisk na szybkie podejmowanie decyzji lub wymagają od nich działania w szybko zmieniających się środowiskach. Mogą wymagać czasu na refleksję i przestrzeni, aby zaangażować się w zajęcia intelektualne podczas procesu zmiany.
25. Learner/Uczenie się: uczący się mają wrodzone pragnienie ciągłego uczenia się i rozwoju. Mogą zmagać się ze zmianami, które pozbawiają ich możliwości zdobywania nowej wiedzy lub podważają ich ciekawość intelektualną. Mogą wymagać możliwości rozwoju osobistego i zawodowego w kontekście zmiany.
26. Maximizer/Maksymalista: osoby z Maximizerem dążą do doskonałości i dążą do optymalizacji istniejących zasobów. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które wydają się marnować zasoby lub zakłócać ustalone praktyki bez wyraźnych korzyści. Mogą wymagać wyjaśnienia, w jaki sposób zmiana jest zgodna z dążeniem do doskonałości i możliwościami optymalizacji w nowych ramach.
27. Positivity/Optymista: osoby kierujące się pozytywnym nastawieniem emanują entuzjazmem i rozwijają się dzięki pozytywnej energii. Mogą napotkać wyzwania związane z poruszaniem się po zmianach, które generują negatywne nastawienie lub koncentrują się na potencjalnych zagrożeniach i trudnościach. Mogą potrzebować wsparcia w utrzymaniu pozytywnego nastawienia i znajdowaniu okazji do świętowania i zachęty podczas procesu zmian.
28. Relator/Bliskość: osoby z Bliskością priorytetowo traktują głębokie i znaczące związki z innymi. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które zakłócają nawiązane relacje lub wymagają zwiększonej sieci kontaktów i współpracy. Mogą wymagać możliwości budowania zaufania i budowania połączeń w nowym kontekście.
29. Responsibility/Odpowiedzialność: osoby odpowiedzialne mają silne poczucie własności i kontynuacji. Mogą zmagać się ze zmianami, które wydają się zmniejszać ich odpowiedzialność lub zagrażać ich uczciwości. Mogą wymagać zapewnienia i jasnych oczekiwań co do swoich obowiązków w ramach procesu zmiany.
30. Restorative/Naprawianie: osoby z tą cechą przodują w rozwiązywaniu problemów i identyfikowaniu rozwiązań w celu rozwiązania problemów. Mogą napotkać wyzwania związane z przystosowaniem się do zmian, które nie mają wyraźnego problemu do rozwiązania lub zakłócają ich zdolność do zastosowania umiejętności naprawczych. Mogą wymagać możliwości zajęcia się wyzwaniami i rozwiązania ich w nowych ramach.
31. Self-Assurance / Wiara w siebie: osoby temają silną wiarę w swoje umiejętności i decyzje. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które wprowadzają niepewność lub wymagają od nich polegania na przewodnictwie innych osób. Mogą potrzebować wsparcia i możliwości, by w procesie zmiany wykazać się pewnością siebie.
32. Significance/Poważanie: osoby kierujące się poważaniem starają się wywrzeć znaczący wpływ i zostać docenionym za swój wkład. Mogą zmagać się ze zmianami, które wydają się podważać ich znaczenie lub zmniejszać ich wpływ. Mogą potrzebować wsparcia w znalezieniu sposobów na dokonanie znaczącej zmiany w nowym kontekście.
33. Strategic/Strateg: strategiczne osoby posiadają naturalną zdolność do identyfikowania i realizowania skutecznych strategii. Mogą napotkać trudności w dostosowaniu się do zmian, które nie mają jasnego planu strategicznego lub nie są zgodne z długoterminową wizją. Mogą potrzebować okazji do wniesienia swoich strategicznych spostrzeżeń i dostosowania zmiany do szerszych celów.
34. Woo/Czar: osoby z Woo mają talent do zdobywania innych i szybkiego budowania relacji. Mogą mieć trudności z przystosowaniem się do zmian, które zakłócają istniejące sieci lub wymagają od nich odbudowy relacji od podstaw. Mogą potrzebować wsparcia w budowaniu nowych połączeń i znajdowaniu sposobów wykorzystania swoich umiejętności budowania relacji w procesie zmiany.

Pamiętaj, że te przykłady dotyczą konkretnych TALENTÓW, a poszczególne osoby mogą wykazywać szereg reakcji na zmianę, na którą wpływają różne czynniki. Zrozumienie i docenienie indywidualnych mocnych stron i wyzwań może pomóc liderom i zespołom w skutecznym wspieraniu się nawzajem podczas procesu zmiany.

Kluczem jest rozpoznanie i docenienie różnorodnych perspektyw i wyzwań, przed którymi mogą stanąć jednostki podczas procesu zmian, oraz wykorzystanie ich mocnych stron w celu ułatwienia udanej adaptacji i rozwoju.